一位创业者联系我，说他们有业内很好的工程师，走的是轻资产路线，运营成本非常低。但随着业务的发展，他们开始讨论建工厂的事，一致认为将来建厂是必经之路。

我问他，重资产建厂，你想解决什么问题，或者预防什么问题？答曰不知道。他们想这么做，主要是两方面的原因：（1）身边的同行前辈，做到3到5亿的规模后，都是做大了就建工厂；（2）跟一位厂长谈，说做大后，靠供应商的话，那是很痛苦的——这位厂长是过来人，反复强调业务大了后，供应商的绩效就挑战重重。

他的困惑是，几乎所有的供应链书籍都在宣扬轻资产，认为轻资产是趋势；但他看到的同行呢，却走的是从轻到重再到轻的路线：创业伊始，一般是轻资产——要重也没钱重（这点他理解，因为他们正在经历这一阶段）；到了一定规模，就开始重资产（这点他不理解）；然后规模更大了，就又开始轻资产（这点他似乎理解，认为规模大了，能够引起供应商的重视）。

我把他讲的这些总结为“纺锤形”：两头轻，中间重。他问，这是不是规律？

这不是规律。比如就电商来说，除非由于知识产权保护等特殊原因，我所接触过的电商在生产制造上一般会一路轻资产。但是，在别的行业我也见过一些企业，一旦有点规模了，现金流更宽松了，就开始重资产。不过在我看来，从轻到重，再从重到轻，更多的是管理能力提升过程中的试错。也就是说，重资产是管理能力不足的替代方案，是轻资产之路上交的学费。

创业初创，企业的特点是有执行，没计划：业务量小，自然就不稳定，计划性差，但没关系，供应商可以通过执行来弥补，因为初创企业的业务较少，占供应商产能的比例也就很小，供应商用富裕产能挤一挤即可；即便这个供应商一时没产能，另一个供应商稍微挤一挤就行了。同样因为小，是个小客户，初创企业对供应商的期望也不高，得到什么就算什么，就这么过着。

到了一定规模，企业的业务就更多了，供应商再也没法通过富裕产能来应对，这就需要有一定的计划，比如给供应商预测，帮助他们提前备产能、备原材料。但很多企业还是沿用粗放的管理方式，比如计划很薄弱，如果说有的话；跟供应商无限博弈，这个没产能就找那个，这给供应商造成很大的不确定性，就不敢备产能、备原材料。于是，就应了那位厂长说的，交付会非常痛苦：交付周期延长，交付不稳定，质量问题都很成问题。

与此同时，企业的业务变得更复杂，各种各样的定制化需求越来越多，设计变更越来越多、越来越无序，验收标准不明确等问题就呈几何数级放大，跟供应商扯皮的事情也是。这就是“成长的烦恼”。一地鸡毛下，内部失控必然导致外部失控，供应商绩效就更糟糕。于是为了增加控制力度，企业就开始自建产能，垂直整合自己干。

垂直整合下，需求端和供应端更好协调，经过一些年月的努力，需求管理更到位了，设计变更更有节制，验收标准也建立了，相应的交付、质量问题就慢慢解决了，但垂直整合带来的成本问题却凸显出来了。好在整体管理能力提高了，外包的条件也成熟了，于是就开始外包，走轻资产之路。

为官三代，始知穿衣吃饭。垂直整合的好处是自己干了那些活，才知道活儿该怎么干，也就可以更好地选择和管理外包供应商。但这个学习过程长，代价高。那么，在垂直整合之外，有没有别的解决方案？有，比如加强供应链管理职能，改善计划；选好、管好供应商，更好地驱动供应商快速响应等。

创业伊始，企业的重心一般聚焦营销和研发，给供应链的资源投入不足，供应链职能就很薄弱，计划和执行都做不到位。比如在案例企业，供应商由设计人员选择和管理。规模大了，设计人员就应对不了，需要专业化，由专门人员来负责。

再比如跟供应商分担一定风险，方式包括支付定金，买断部分产能，甚至支付设备购置费等，也都是可供的选择方案。如果把购置及维护重资产的钱拿出一小部分，加强供应链职能，适当分担供应商的风险等，比完全重资产而承担所有的重资产风险，总成本往往会更低。

这里体现的其实是典型的两个极端：要么对供应商粗放管理，持币购物，不承担任何重资产风险；要么垂直整合，自建产能，承担所有的重资产风险[1]。非黑即白，非此即彼，都是管理能力不够的表现。

【实践者问】我看到有些企业虽然在外包，却还保留着自己的生产能力。为什么？

【刘宝红答】这些企业保留一定的生产能力，有多种考量，比如（1）支持新产品开发，等设计定型、验收规范确定后，再外包给供应商；（2）帮助企业维持一定的生产工艺知识，以便更好地管理供应商；（3）作为跟供应商议价的筹码等。保护知识产权，应对紧急需求等也是常见的原因。

整体而言，这是完全轻资产与完全重资产之间的第三条路，以适当增加管控力度。类似的做法在非生产行业也很常见。比如有些品牌商在走渠道路线时，也建一些自己的旗舰店（线上或者线下），便于测试市场，搜集数据，推出新产品；有些物流公司在依靠第三方维护车辆的同时，也自建有限的维修业务，以便熟悉车辆维护，设定维修标准等；有些餐饮公司在采取加盟的同时，也设自己的直营店，便于试验和推出新的菜品等。